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第5章 解决意料之外问题的实战经验（第6页）

孙社长是一个非常以自我为中心的人，经常随意改变自己的时间表。当会议进入到白热化的时候，即便随后还有别的安排，他也会说“继续开会，把今天剩余的日程都取消掉”。

但这样一来，那些等着让孙社长批准申请的人就倒霉了。

如果今天得不到孙社长的批准，就没办法与客户签订合同。

因为不忍心看着这些同事一直等在社长室门口，我就主动对他们说：“等孙社长有空的时候，我找个机会帮你签字。”

有时候我甚至会追上要外出的孙社长和他一起上车，请他签完字，然后在等红灯的时候，下车自己走回公司。

我付出的辛苦似乎也被其他同事看在眼里，他们觉得“三木那么认真地帮忙，下次他有什么事找我的话，我也要竭尽全力帮他”。

因此，当我担任项目经理的时候，干部们都会积极地为我提供帮助。

在日本的企业中，经营者经常会从外面聘请一个人作为新事业的负责人，但这样的情况下，新事业大多都以失败告终。

为什么呢？因为这个空降的负责人与其他成员之间没有“借贷”关系。

因为是新事业，所以这个新来的负责人往往是与该企业现有事业完全无关的行业出身的人。比如零售行业的项目来了一个IT行业的人，IT行业的项目来了一个管理顾问行业的人等，类似情况十分常见。

让一个之前对公司没有做出过任何贡献的人来担任新事业的负责人，会是怎样的结果呢？

结果就是遭到成员的反对。

“对现场的情况明明一无所知”“根本没有提升一点销售额，只会说漂亮话”……项目组内部难免会出现这样的不满。

而且如果社长说“他是一位非常优秀的人，请大家都听他的”，反而会引起更激烈的反对。

甚至成员会产生出“把那家伙搞下台”的想法，不服从他的任何安排，也不为他提供任何帮助。

我曾经见证过许多企业和组织的项目，空降负责人带领新项目取得成功的案例占比不足十分之一。

为了避免出现这样的失败，如果自己被任命为新事业的项目经理，首先要做的就是尽量为项目的成员送出人情。

如果想借助他人的力量，首先要将自己的力量借给他人。

这就是能够在关键时刻得到援军的秘诀。

②树立威信

每个人都想“押注能取胜的那匹马”。

所以只要能够让别人相信“跟着他就能成功”，自然就会有人聚集在你的身边。

就像我在第一章中提到过的那样，孙社长召集员工成立“Yahoo！BB”项目的时候，很多人都临阵脱逃了。

因为当时正是软银的新事业接连失败的时期。就连孙社长这样的领导者当时都难以聚拢人心。

由此可见，项目经理如果想要得到周围人的帮助，就必须做好本职工作，取得一定的成绩。让别人认为“跟着他一起干，应该不会吃亏”。

③保证不返工

工作中最容易让人产生压力的事情就是“返工”。

尤其是并非自己的原因，而是上司和项目经理的管理不到位导致二次甚至三次返工的情况，恐怕再也没有比这更让人火大的事情了。

这样一来，成员就难免产生“再也不想和那个项目经理一起工作了”的想法。

为了避免出现这样的问题，项目经理必须严格按照我在第二章到第四章中介绍的顺序对项目进行严格的管理，避免因为“权威之声”和时间表问题出现返工。让成员相信“这个人分配的工作肯定不会出现返工的情况”，这非常重要。

④说明这项工作对公司的意义

如果能够让对方知道自己的工作会给公司带来多大的贡献，对方就会主动地承担下工作任务。

在分配工作任务的时候，不能只说“这项工作非常紧急，请尽快完成”，而是要说“如果能够按期完成这项工作任务，公司未来发展的新业务就能够按期发布”，这样对方就会知道自己的工作对公司来说究竟有怎样的意义。

Q11社长安排了“不可能完成”的任务，自己被任命为项目经理，但相关部门都表现得非常消极。如果说“这是社长安排的任务，请提供帮助”，反而会让对方更加反感，怎样才能让对方提供帮助呢？

A展现出“不管发生什么自己都会承担责任”的不逃避的态度。

正如我在第三章中提到过的那样，身为项目经理，应该“尽早分配工作”并且“将工作尽可能细分化”。只要做到上述两点，即便不必借用负责人的“虎威”，也能够不给成员增加负担地分配工作。

如果是无法做到上述两点，项目经理应该“自己承担风险最高、最难完成的部分”。也就是要展现出“不管发生什么自己都会承担责任”的不逃避的态度。

如果营业部门接受了工期极短的订单，不能直接将这种工作任务交给现场，而是要宣布“我负责与营业部门进行交涉，并承担全部责任”，并且采取实际的行动。