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第5章 解决意料之外问题的实战经验（第8页）

在这种情况下，如果成员对项目的重要性缺乏理解，就很可能以自己的本职工作为重，有空闲的时候才处理项目的工作任务。

这样的话就需要将实际情况反馈给职能部门的负责人，让负责人对成员说明“这个项目对企业和自己部门具有怎样的意义”。

借助该成员直属上司的力量是最有效的解决方法。

我再重复一遍，因为没有人事权限，所以项目经理能做的事情是非常有限的。

正因为如此，项目经理不能什么事都自己去解决。

将教育成员和提高工作积极性的工作交给部门负责人，自己则把精力都放在项目经理本来的工作上。

Q15要想尽早把握成员的状态，应该怎么做？

A观察例会的出席状况。

如果参与项目的成员数量太多，要想把握成员的工作积极性是否出现下降就非常困难。

在这种情况下，例会就是把握成员状态的绝佳机会。

如果成员参与例会迟到或者缺席，那么对这个人的工作状态就需要特别注意。因为一个人工作积极性下降的最直观的表现就是连非常简单的约定都无法遵守。

每周一次在固定时间参与会议，这是非常简单的工作任务。

如果连这种程度的工作任务都无法完成，那么就很有可能在拜访客户的时候迟到，或者无法按时完成工作任务。

一旦发现例会迟到或者缺席的成员，应该立刻反馈给职能部门的负责人，让对方采取合适的应对措施。

当然，如果发现成员连续加班到深夜，甚至在休息日的时候也来加班，则说明项目处于危险的境地。

应该立刻与项目负责人进行交涉，对“期限”“成本”“品质”进行调整。

Q16项目组的成员之间发生了争执，项目经理被夹在中间，不管帮哪一边都会被另一边记恨，应该怎么办？

A听取双方的意见，通过事实和数字客观把握发生争执的原因。

首先要冷静地把握事实。

一味地互相指责并不能解决问题。

必须先听取双方的意见，找出双方发生争执的原因。

比如客服中心的负责人气愤地说“营业部门只顾着提高自己的业绩，什么乱七八糟的订单都接，导致我们这边接到了大量的投诉”。

“大量投诉”实际上可能是“在1000名顾客中，有3名顾客投诉”。

而对投诉内容进行调查之后，可能会发现导致投诉的问题并不是营业的原因，而是合同条款问题，或者生产流程的问题。

一旦找到了真正的原因，接下来就是采取修改合同条款、改善生产流程等措施，很快就能够解决问题。

有时候，成员为了强调不只有自己感到不平和不满，经常会用“大家都感到很气愤”“大家都感到很困扰”之类的说法。

但实际上，感到气愤和困扰的并不是“大家”，所以项目经理必须冷静地确认“你说的‘大家’具体都是指谁”“其他成员都有什么不满，可以直接询问一下吗”。

■　最好有一个“能够在部门之间进行沟通”的人

正所谓“偏听则暗、兼听则明”“耳听为虚、眼见为实”，为了把握事实，必须全面地分析情况，不能仅凭传闻就做出判断。

这样项目经理就能找到导致问题的真正原因，当场解决问题。

Q17项目期限突然缩短时，首先应该怎么办？

A从增加成本和分批次完工中二选一。

首先应该确认优先顺序，必要的话请项目负责人重新调整预算。

这种情况，最终基本上都是在期限和成本之间做取舍。

如果期限突然缩短，就只能增加人手。

同时进行多个项目的话，在A项目的期限突然缩短时，可以延迟B项目和C项目的期限，将资源集中在A项目上。如果只有一个项目，那就只能从外部追加人手。

但不管是从企业内部增派人手，还是将工作任务外包出去，都需要资金。想要在资源不变的前提下缩短期限是不可能的，所以必须让项目负责人做出“增加预算缩短期限，或者维持预算期限不变”的选择。

如果无论如何都无法增加预算，也不能延迟期限的话，还有一个办法就是将成果分解，向负责人申请是否能够分批次完工。