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第5章 解决意料之外问题的实战经验（第9页）

比如最初的计划是在三个月之后制作好网站，但忽然期限被提前到了一个月。

在这种情况下，可以将网站的制作流程分解，找出必须在一个月的期限内做完的部分，以及可以在随后继续制作的部分。

“一个月之后就要开始接受新服务的预约申请，所以网站必须在那之前那上线。”

如果这就是导致期限缩短的原因，那么可以这样进行交涉。

“一个月后先上线申请页面。与申请数据没有直接关系的分析工具和其他内容在三个月之内做完。这样的话只要现在这些人手和预算就能完成。”

像这样对成果进行分解，将其分为能够在期限之内完成的部分和不能完成的部分，就很有可能说服项目负责人同意你的方案。

不管项目负责人如何坚持，在人手、时间和资金都不足的情况下，是不可能完成任务的。

我再强调一遍，项目经理不能一味地按照上面的命令行事，根据现场的实际情况，由下而上地传达“什么能做到、什么做不到”的信息也是项目经理的重要职责。

Q18在项目启动之后才发现立项阶段建立的假设是错误的，必须调整项目的方向，但这样一来就会出现返工的情况，给成员增添负担。你有过这样的经历吗？

A经常发生。所以平时就要注意防止出现返工的情况。

我当然有过这样的经历。

应该说，只要担任项目经理，谁都会有这样的经历。

商业活动之中存在着许多只有亲自做过才能明白的事情。所以不管事前准备了多么缜密的计划，在实际执行的过程中都有可能出现问题。

关键在于，当出现不可避免的返工情况时，要让成员知道“出现这种情况也是没办法的”。

为了实现这一点，在平时的工作中尽量避免出现返工的情况是最有效的方法。

如果在项目的日常工作中就总是出现返工的情况，成员肯定会产生出抵触的情绪，结果在真的出现了不可避免的返工时，会遭到成员的强烈反对。

但如果是平时从不出现返工情况的项目经理，一旦出现不可避免的返工时，成员也会认为“那个人很值得信赖，所以这应该是必要的作业”。

除此之外，注意在分配工作任务时“尽量早、尽量少”，以及经常送出人情，都可以提高成员对自己的信赖度。

我现在的TORAIZ也经常出现这样的情况。

当我身为经营者认为无论如何都必须调整方针的时候，即便会使现场人员出现返工的情况也会坚持进行调整，但我会仔细地说明这样做的原因，争取得到现场人员的理解。

因为我非常清楚现场人员的苦衷。

但为了不给现场人员添麻烦而迟迟不调整方针，可能会带来更加严重的后果。一旦最终无法达成目标，会给成员造成更大的伤害。

因此，为了在需要调整方针的时候能够迅速采取行动，项目经理务必在平时就创造出一个“让成员能够在关键时刻接受返工的状况”。

Q19项目负责人突然更换、项目的关键成员突然离去，这些突发状况应该如何应对？

A项目负责人更换，仅凭项目经理的力量难以应对。关键成员的缺失，可以充分利用外部人才来进行弥补。

对于项目负责人更换的情况，坦白说仅凭项目经理的力量难以应对。

社长聘请了其他行业的人才开展新事业项目，结果社长本人出了问题遭到撤换，新社长上任后直接将之前的项目解散。这样的情况屡见不鲜。

在这种情况下，项目经理只能遵循项目负责人的要求来开展工作。

至于关键成员突然离去的情况，则可以通过补充人才来进行弥补。

如果离去的成员拥有专业的知识和技能，从企业外部聘请同领域的专家是最有效的解决手段。

因为新成员是来顶替关键成员的，所以最好能够和项目经理一样，常驻在项目组之中。

我在软银担任“Yahoo！BB”项目经理的时候，就邀请调制解调器生产工厂的负责人常驻在我们项目组里。

当工厂生产的调制解调器出现品质问题时，我们就会立即委托品质管理部门派遣专家团队前往工厂进行调查。

现在我的公司里也有在广告代理公司里常驻的成员。因为目前我们正处于为了提高TORAIZ的知名度而努力进行宣传的阶段，所以必须借助广告宣传领域专业人士的力量。

这样一来，就能像调动自己内部的人才一样充分地利用外部人才。

如果仅凭企业内部的资源无法弥补人才缺失造成的漏洞，那就充分利用外部的力量来进行弥补。这也是项目经理的职责所在。

Q20身为部门负责人，要派遣部下参与项目时，需要注意什么？

A将部门内知识的标准化，以及按照适材适所的原则对资源进行分配。