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第5章 解决意料之外问题的实战经验（第10页）

将部门内的知识和经验标准化，并将标准化的格式带到项目组里，对项目非常有利。

如果你是信息系统部门的负责人，并且将“制作会员登录页面时的格式”“制作业务管理工具时的格式”等内容进行了标准化，就可以让部下将这些经验带到项目组之中去。

这样一来，项目组就不必从零开始进行制作，只要对标准化的格式进行一下调整即可，从而大幅地削减工作量和时间。参与项目的部下也不用被迫长时间工作，可以更有效率地完成任务。而你作为部门负责人，在企业内部的评价一定也会得到提高。

此外，根据项目的主题和目标，派遣最合适的部下去参与项目，对成员进行最优化的分配，也是部门负责人的重要职责。

要想做到这一点，部门负责人必须准确地把握部下的能力，做出“与结算相关的系统，可以让有这方面经验的A去做”“从这个项目的难度来看，让B去做就足够了”等判断。

尤其是在企业内部同时开展多个项目的时候，思考“将多少资源，什么人才，分配到哪个项目上”非常重要。

能做到这一点的部门负责人，就能在企业内部得到更高的评价。

正如我前文中多次提到过的那样，对成员进行教育和培训不是项目经理的工作。

这是职能部门的负责人应该承担的责任。

部门负责人需要根据企业内部的需求，以及部下本人的资质和志向，制订职业发展和培训计划。比如“C的结算相关技能已经非常熟练，接下来应该掌握业务流程的相关知识”“D对系统和业务都已经掌握了，接下来应该去进修PMBOK，一年后让他担任项目经理”等等。

今后“项目化的工作”越来越多，身为部门负责人，也应该尽可能地为企业提供项目所需的资源。

Q21我现在完全没有担任项目经理的机会，应该如何锻炼项目管理的能力呢？

A可以尝试通过“管理游戏”来进行锻炼。

“项目管理”的能力是能够通过锻炼获得的。

比如我在进行培训时每次都会安排学员玩“管理游戏”。

这是《构筑职场人际关系的训练》（星野欣生著金子书房）一书中介绍的方法，被我应用到自己企业的研修之中。

首先将成员每五人分为一组，分配“经理”“团队领导者”“普通成员”的身份，并将指示书交给相应的成员。

五个人为了达成指示书上的要求必须进行交流，但交流不能通过对话进行，只能写在便签上。而且信息传递只能通过身边的人进行，所以经理无法与普通成员进行直接的交流。

实际操作一下就会发现，如果经理不发挥“信息中枢”的作用，就无法给所有人下达正确的指示。

通过这个游戏，扮演经理的人就会切实地体验到完成“明确目标”“集中信息”“分配工作任务”这三个职责的重要性。

虽然项目经理的能力大多需要在实践中掌握，但对于有志于成为项目经理的人来说，通过这样的练习来提前锻炼自己的意识也是非常有帮助的。

■　推荐大家阅读的书籍

《构筑职场人际关系的训练》

（星野欣生著金子书房）

除了“经理游戏”之外，本书还介绍了许多有助于提高自己职场能力的练习。书中还有很多对项目管理来说非常有意义的内容。非常推荐大家阅读，并与自己的同事一起开展练习。

经理游戏

·一般需要5个人（6～7人也可）

·给经理、团队领导者、普通成员每个人发一个装有工作任务的信封

·不能用语言进行交流，只能用便签书写交流

·只有相邻的人才能交换信息

·经理举手表示作业结束，由裁判确认团队是否达成了课题

·在达成课题之前都不能用语言进行交流