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1 4 T型商业模式 与竞争战略携手前行（第1页）

1。4　T型商业模式：与竞争战略携手前行

重点提示

※从还原论与系统论视角分别理解T型商业模式，将有哪些显著的不同？

※企业产品代表着一个怎样的不可分割的整体？

※T型商业模式理论能否解释95%以上的企业？

搞公益做慈善，比较高的境界就是“授人以鱼，不如授人以渔”，再升华到理论高度，就是要为被资助者设计一个商业模式。

罗辑思维跨年演讲中有这样一个“时间的朋友”例子：上海投资人王益和买了20万棵金丝楠木树苗，免费送给四川深山里的农民，让他们种在房前屋后、山上路边。金丝楠木是中国特有的珍贵木材，在古代是皇家的专用木材，而今即使原产地四川，野生金丝楠木也已非常罕见。王益和把树苗免费送给村民时，有一个附加条件，种下去后5年内不准卖。这些树苗每年只能长高10厘米稍多一点，20～30年后，就可以长到3～4米高，稀缺物资叠加通货膨胀效应，那时一棵树苗价值上万已经不成问题。一户村民种上几百棵，就像开了一家“绿色银行”，几十年或上百年后就成了百万或千万富翁。

根据T型商业模式理论，上例中的创造模式、营销模式、资本模式都聚合在一起了。它隐含的假设是，“皇帝的女儿不愁嫁”，创造模式生产多少，市场就会需要多少，所以营销模式依附于创造模式中；金丝楠木会不断升值，具有复利或指数增长效应，大自然赋予这些农民的创造模式自己就会“钱生钱”，所以资本模式也依附于创造模式中。

一个完全版的T型商业模式有三大部分共13个要素，见图1-4-1。图1-4-1右下侧虚线框内是从还原论的视角给出了T型商业模式结构化分级示意图。首先，T型商业模式分为创造模式、营销模式、资本模式三大部分；其次，这三大部分还有各自的构成要素。

图1-4-1　T型商业模式全要素构成图（左上）及结构化分级示意图（右下）图表来源：李庆丰，《T型商业模式》

1．企业产品决定成败

商业模式是企业赢利系统的一个子系统。从系统论视角，图1-4-1（左上图）是T型商业模式全要素构成图。乍一看到这个图，我们会感到它构成要素较多，连接关系有点复杂。就像庖丁解牛，我们先要找到一个入手点。对于这个图来说，入手点是中间的大方框——产品组合、价值主张、赢利机制三者皆在其中，它们是“三位一体”的一个整体。一个企业拥有的产品具有模块组合或多产品搭配的一面（产品组合），同时也有满足目标客户需求的一面（价值主张），还有通过客户付费购买为企业带来赢利的一面（赢利机制），所以它们本质上是一个“整体”。只不过产品组合代表这个“整体”的实体形式，而价值主张、赢利机制代表这个“整体”的虚体形式。之前的书籍中，笔者用“产品组合”代表这个整体。为了避免混淆，在本书中用“企业产品”代表这个整体。因此，这里的企业产品是一个专用名词，与企业生命体中的企业产品等同，都表示产品组合、价值主张、赢利机制三者合一的整体。

例如：一部智能手机就是一个产品组合，通常由硬件、操作系统、APP组成。它不仅可以打电话、发短信，通过安装APP可以扩张出“无穷无尽”的应用功能，而且每个厂家都有自己的产品特色，这些共同构成了该产品组合中蕴含的吸引客户购买的价值主张。厂家销售手机、配件，并通过软件、维保收费，为企业带来持续赢利，这是产品组合中蕴含的赢利机制。

从形式上看，设计商业模式，核心是设计产品组合，而产品组合可行与否，取决于蕴含的价值主张满足客户需求的程度。只有客户需求强烈，才会在实质上形成对产品组合的购买、口碑传播等。这些都是赢利机制形成的前提条件。从实质上看，一个优秀的商业模式，产品组合、价值主张、赢利机制三者是一个有机的整体，缺一不可、不可分割，并且它们之间相互促进、相互增强，实现整体最优。我们在前文中讨论竞争战略的企业生命体，要把企业产品放在第一位，然后扩大到商业模式，再扩展到企业赢利系统。专家学者们常说，商业模式决定企业成败，实质上是企业产品决定企业成败。试想，如果一个企业的产品组合没有竞争力，价值主张不能激发目标客户的强烈需求，那么必然会出现销售受阻、产品积压，设计再巧的赢利机制也不能真正带来赢利。

德鲁克说，企业的唯一目的是创造顾客；华为有一句著名的Slogan（口号）：以客户为中心，以奋斗者为本！T型商业模式有“商业模式第一问”：企业的目标客户在哪里，如何满足目标客户的需求？要解答这个问题或将前面的口号转变为行动，企业就要创造差异化的产品组合，营销有竞争力的价值主张，通过可持续的赢利机制实现资本累积和放大。并且，要将它们三者看成一个有机整体，你中有我，我中有你，不能将它们机械地分割或孤立地对待。以比喻的方式说，产品组合、价值主张、赢利机制三者构成了一个立体容器，可将其称为“聚宝盆”，合作伙伴的价值在其中，目标客户的价值在其中，企业的价值也在其中。通俗地说，企业与合作伙伴共同打造一个好产品，目标客户争相购买企业的产品，企业也从中持续赢利——产品组合、价值主张、赢利机制三者形成了一个闭环。

如果产品组合、价值主张、赢利机制出现“三缺一”或“三缺二”，这个“聚宝盆”就不是一个立体容器了，而可能降格为一条线或一个面，从而无法承载任何价值。模仿或山寨的问题在哪里？它们只是在产品组合形式上有点像某个品牌，但是无法模仿品牌的价值主张，或者就不可模仿！例如：1998年，娃哈哈集团就推出了类似可口可乐的产品——非常可乐，但是产品组合中蕴含的价值主张一直不鲜明，消费者自然不会买账，赢利机制不能形成闭环，再怎么变换营销方式也于事无补，后来逐渐销声匿迹了。

2．对T型商业模式各个构成要素的简要解释

图1-4-1左上侧图中间大方框中，产品组合及其左侧各要素，属于创造模式部分；价值主张及其右侧各要素，属于营销模式部分；赢利机制及其下方各要素，属于资本模式部分。将这三大部分连接起来，形状像一个“T”，所以称之为T型商业模式。

（1）对于创造模式中的四个构成要素——产品组合、增值流程、支持体系、合作伙伴，简要解释如下：

①产品组合。任何一个企业，要在市场上立足，都需要为目标客户提供产品——在T型商业模式语境下，这个产品统称为产品组合。由于竞争及客户需求的多样性，所以产品组合的形式是多种多样的。例如：前面智能手机例子中说到“硬件＋操作系统＋应用软件”，它们属于产品互补关联组合。当然，单一产品属于最简单形式的产品组合。服务类产品可以看成是功能模块构成的产品组合。例如：知名教育机构的“高收费课程＋文凭”组合，海底捞的“火锅＋差异化服务”组合。为了研究需要，也会将看起来单一的产品拆分成产品组合。例如：将耐克鞋这个单一产品拆分成“运动鞋＋品牌形象”产品组合，将奔驰汽车这个单一产品拆分成“交通工具＋品牌身份”产品组合。

②增值流程。这里是指形成产品组合所需要的在企业内部完成的主要业务流程，约等于波特价值链。

③合作伙伴，主要是指对形成产品组合有贡献的外部组织或个人，即广义上的企业供应商。

④支持体系，可以用“排除法”理解：除了合作伙伴和增值流程，其他对于形成产品组合有贡献的内容，都属于支持体系。一般来说，它包括技术创新及来自资本模式的各种能力与资源。

（2）对于营销模式中的四个构成要素——目标客户、价值主张、营销组合、市场竞争，简要解释如下：

①目标客户，是指企业提供产品和服务的对象。在笔者的系列书籍中，目标客户与用户、顾客、消费者等概念基本一致，都表示产品组合的销售或服务对象。

②价值主张。价值主张决定了企业提供的产品组合对于目标客户的价值和意义，即相对于竞争者，产品组合满足了目标客户的特定需求。例如：顾客买一杯喜茶的饮品，除了解渴或品尝风味外，还有消费习惯需求、跟随潮流需求、发朋友圈及排队炫耀等社交需求，它们共同构成这个产品组合的价值主张。

③营销组合。营销组合代表企业选择的营销工具或手段的一个集成。营销4P（1）、4C（2）、4R（3）等是经典理论的营销工具组合。在互联网环境下，社群营销、裂变营销……乃至“网红”、直播、“种草”等都成了非常流行的营销手段。将选用的营销工具或手段整合在一起，统称为企业的营销组合。

④市场竞争，主要是指行业内竞争者、潜在进入者、替代品竞争者等市场竞争力量。

（3）对于资本模式中的五个构成要素——赢利机制、企业所有者、资本机制、进化路径、赢利池，简要解释如下：

①赢利机制。它是指企业通过产品组合实现赢利以建立竞争优势的原理及机制。例如：樊登读书、罗辑思维等知识平台的“免费＋收费”产品组合中含有这样的赢利机制：免费的数字化产品带来巨大流量，但是边际成本趋于零——1万个用户与1亿个用户的总成本相差无几；收费的数字化产品的边际收益以指数递增——初期少数用户摊销掉成本后，而后若干年新增用户带来的收益基本都是企业的利润。与“盈利”不同之处在于，T型商业模式中的“赢利”不仅包括会计学意义上的利润，还包括经营活动中形成的智力资本等。

②企业所有者。企业所有者名义上是指全体股东，而实质上发挥作用的是有权决策企业经营重大事务、对外股权融资、股权激励、对外投资合作等资本机制层面操作事项的一个人或一个小组。在经营实践中，往往是企业创始人、掌门人或核心团队掌管了这些决策权，而股东会、董事会等往往是一个正式的法律形式。

③资本机制，类似资本运营，主要指企业所有者通过对外融资、股权激励、对外投资等资本运作形式，为企业引进资金、人才等发展资源或寻找发展机会。