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3 4 硬球竞争 狭路相逢智勇双全者胜（第1页）

3。4　硬球竞争：狭路相逢，智勇双全者胜

重点提示

※株洲湘火炬为什么能在市场竞争中“杀出一条血路”？

※雅迪和爱玛的竞争，未来将有怎样的格局？

※为什么麦当劳、肯德基、星巴克三者越来越像了？

具备了企业产品定位、跨越鸿沟、第二飞轮效应、企业家精神等战略指导内容，为实现持续赢利增长，如何化战略为行动呢？从运营管理的角度来看，传统而有效的做法通常分为三个步骤：第一，制定目标；第二，绘制增长路线图；第三，有效激励。其中有效激励包括对目标客户和奋斗者的激励两个方面，它的意义和内容也非常广泛，但归结起来就是：如何让客户愿意购买并积极口碑传播，如何让奋斗者积极行动并富有团队精神。有效激励充分，目标客户才会进入企业的私域流量；有效激励充分，奋斗者也会为实现目标而拼搏。

企业给予充分的有效激励，就是要启动引发复利增长的第二飞轮效应，然后沿着增长路线图，向战略目标进发。“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。”竞争是第一位，合作是第二位。在战略路径上，为争夺目标客户，行业内的诸多企业必然会相互竞争。在激烈竞争的态势下，一些企业就会进行“硬球竞争”，硬碰硬！狭路相逢，智勇双全者胜。

什么是“硬球竞争”？可以参考波士顿咨询公司乔治·斯托克提出的“硬球战略”，它包括发挥强势、全力打压、以反常取胜、进攻对手的利润要害、学以致用的“拿来主义”、诱使敌人撤退、打破妥协、“硬球并购”八大方略。

在此表明，实施“硬球竞争”的前提是既不钻法律的空子、不采用“下三滥”手段，也不损害对目标客户、合作伙伴及股东应尽的义务和责任。它可以凭借竞争优势全力打击竞争对手，聚集关键资源，进攻对手要害，压倒一切困难，直至取得最后的胜利；它可以是以冷酷无情的态度追求强势，甚至应用兵家谋略，以各种激进的方式超越竞争对手；它可以是“打铁还需自身硬”，通过优异的企业产品、商业模式及企业赢利系统，取得双方竞争对抗中的必然性胜利。

典型的“硬球竞争”案例有腾讯与奇虎360之间发生的“3Q大战”、滴滴出行与美团之间发生的网约车之战、微信与支付宝之战等。下面我们再补充三个相对温和的“硬球竞争”案例。

1．株洲湘火炬：将定位变成现实，争获行业领导者

株洲湘火炬位于湖南省株洲市，主要产品是汽车点火用的火花塞。火花塞行业的竞争格局曾经是这样的：高端产品主要为汽车主机厂配套，长久以来由NGK、博世、德科等日本、德国、美国企业把持；低端产品在汽车后市场作为低值易耗配件销售，主要由江浙一带的作坊型企业生产。面对如此行业结构，株洲湘火炬要怎样进行产品定位，才能“杀出一条血路”？

“在高端、低端产品之间，细分出一个中端市场。凭借极高性价比的火花塞产品，株洲湘火炬要成为中端市场的领导者。”株洲湘火炬总经理陈光云当时这样说。

这事能干成吗？一个高端火花塞20多元，每辆汽车用4～6个，一共100多元。对于一辆汽车来说，火花塞的成本并不敏感，而火花塞是汽车点火系统的关键零部件，真正属于“细节决定成败”的产品，哪个主机厂愿意冒这样的风险？

这事还真让株洲湘火炬干成了！现在，株洲湘火炬的火花塞系列产品主要为上海通用、长安福特、沈阳三菱等十多家重点汽车厂商配套，产销量已经连续多年稳居国内第一，位列世界第三。株洲湘火炬的系列产品已被列入美国通用汽车的全球销售及售后体系，畅销全球五十多个国家和地区。

以新竞争战略理论分析，株洲湘火炬为汽车主机厂等目标客户所提供的火花塞系列企业产品，内含的价值主张为“高品质、低价格”。陈光云说：“我们的火花塞质量上等同于欧美高端产品，而价格只是它们的一半左右，汽车主机厂怎么能不选择我们？”

以这样的“高品质、低价格”企业产品定位，株洲湘火炬还能赢利吗？实际上，它每年创造利润1亿多元，并且增长非常稳定。如何将这个定位变成现实，并成长为行业领导者？企业家陈光云带领株洲湘火炬做到了以下五点：

（1）加大技术创新投入，建立起多条世界先进的自动化专业生产线，并将产能规模迅速提升至2亿个火花塞年，同时实现质量提升和成本大幅降低。

（2）重组企业的“增值流程”，将原来外包、外协的一些中间件或原材料加工流程，收回企业进行集约化制造。这样既大幅降低了成本，又提升了质量管控水平，还缩短了交货周期。

（3）成立智能制造中心，通过研发与自制先进装备和自动组装生产线，建立起较高的技术防护壁垒，以防止同业模仿，避免恶性竞争。

（4）不断优化精益管理及精益制造系统，实现科学考核和有效激励，以管理促文化，向管理要效益。

（5）注重培养、引进及重用高端人才，加强全员能力素质培训，长期致力于提升企业的智力资本。

从重新定义细分市场及目标客户的价值主张开始，即以客户为中心，在营销模式的引导下，株洲湘火炬重新调适了创造模式，并且不断提升企业的智力资本持续加强资本模式，不断为创造模式赋能……这样，第二飞轮效应就逐渐启动了。

从企业产品定位到实现战略意图，成为行业领导者，让定位变成现实，是一个动态竞争的过程。在株洲湘火炬执行战略的过程中，必然会受到国际巨头及低端厂商的双重阻挡，它们甚至常常采取与之雷同的战略对抗行动。株洲湘火炬是一个有战略的公司，通过第二飞轮效应的复利增长功能，持续不断地将“高品质、低价格”内化为企业的一种特有的智力资本。这是它最终能够胜出、开辟出一片新疆域的重要原因。

2．爱玛和雅迪：在对抗中升级，从竞争中重生！

在电动两轮车（以下简称“电动车”）行业里，无锡的雅迪、天津的爱玛旗鼓相当、冤家路窄！它们在对抗中升级，从竞争中重生！在爱玛与雅迪之间展开的三场“防御与进攻”之战，属于企业产品及商业模式之间的竞争。此后，市场份额逐渐向两者集中，南雅迪、北爱玛品牌影响力持续增强，已经形成南北“双巨头”的竞争格局！

1。第一阶段，营销模式之间的粗暴对抗

2011年，雅迪销量180万辆，而爱玛是280万辆。2012年初，雅迪一改以往安居第二，跟在爱玛背后追随、模仿的策略，向行业第一的位置发起冲击。当年，雅迪投入上亿元广告费用，以一条“中国电动车领军品牌”广告作为开始，企图向消费者强化自己的行业“领导者”地位。

2012年底，爱玛加入商战，同样启动向消费者强化自己“领导者”地位的传播。爱玛公司同样拿出上亿元的广告费用，投放的广告语为“年销量率先突破300万辆，电动车真正领导者”，无论是内容还是声量上都对雅迪形成压制。

2013年，雅迪追加广告投入到2亿元，并将传播的广告语更换为“全球电动车领导者”。但是，雅迪在内容上缺乏证明自身领先的依据，所以无论措辞如何提炼，也无法反驳对方“率先突破300万辆”的数据事实。