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3 4 硬球竞争 狭路相逢智勇双全者胜（第2页）

爱玛以更小的投入换来了更大的战果，这场历时不到两年的攻防战暂告一段落。这个阶段两者只是营销模式上的对抗，争夺目标客户的方式以广告为主，简单粗暴，敢于投入资金积极竞争就会获得市场份额。

2。第二阶段，创造模式之间的相互抄袭

2013年后，雅迪调整策略，以聚焦单品为主，推出自主研发新车型。雅迪的新品除了造型之外，没有在功能、性能等方面形成真正的差异化，仍然停留在发布新款式、创造新概念的层面。

雅迪推出新品不久，爱玛迅速跟进，设计推出同样款式的产品，并以更大的投入强化和升级电池组等核心零部件。不仅如此，爱玛开始细分电动车市场，并针对性地布局新产品，例如：对于看重续航里程的平原市场，推出了长里程系列“骑迹”电动车；对于看重爬坡性能的山区市场，推出了动力系列“霸道”电动车。

这次，改为雅迪迅速跟进，模仿爱玛。相互模仿的后果是两者的产品趋于同质化。产品同质化后，如果发生激烈的市场争夺，就会触发价格战。2014年第四季度，爱玛与雅迪之间的价格战进入白热化状态。当兵出身的雅迪创始人董经贵被逼急了：“我不赚钱了，就是亏钱也跟你拼了！”于是，雅迪不但给消费者“送政策”，将几款热销车型的出厂价直降200～300元，还给经销商“送政策”，经销商每卖出一辆车，就送价值800元的净水器。

2014年，爱玛销量400万辆，进一步拉开了与对手的差距。雅迪当年销量只有280万辆，经营越来越困难，发展也越来越慢。当一个企业被另一个企业牵着鼻子走时，它的经营状况往往会恶化，因为它总是比对手晚一步。

3。第三阶段，资本模式赋能的竞争与比拼

2015年3月，雅迪在天津召开全国经销商大会。公司掌门人董经贵高调宣布：雅迪从此将远离价格战，专心做更高端的电动车。为推动这个新定位、新战略的落地执行，雅迪当年就砸下近10亿元投入，让资本模式为创造模式和营销模式赋能。

例如：在产品设计上，雅迪与意大利乔凡诺尼、德国巴斯夫色彩研究室等全球资源合作，加强高端自主专利产品的研发，并将国际流行元素及色彩融入产品设计，创新及研发出一系列高端新品；开发新款智能锂电池车，推出智能锂电池版的高端车型；大幅减少了简易款车型，加大投入主攻热销精品车型；生产流程采用丰田式的精益生产管理方式，以确保每个环节的高端制造标准。

对高端产品来说，好的购物场景至关重要。为此，雅迪2015年投入数亿元对全国近8000家门店进行“硬件”和“软件”升级。雅迪这么做，是要将单纯的零售生意向骑行文化体验转变，让消费者从进店的那一刻就产生品牌认同感。

2015年，雅迪高端车型销量同比大幅增长80%，排名行业第一。2016年5月19日，雅迪成功在港交所IPO，由此成为中国首家电动车上市企业。

爱玛一直对竞争对手“更高端的电动车”持怀疑态度，所以到2016年，爱玛的防御战才刚刚开始，在设计、研发、制造、渠道、服务、营销等企业系统的各个方面先后累计投入数亿元，企图弥补差距，迎头赶上。错失战略良机，不进则退。在资本模式赋能的竞争与比拼方面，这个阶段爱玛落后了，逐渐沦为行业老二。2020年，爱玛销售电动车800万辆，并计划2021年实现销售1600万辆的奋斗目标，希望再次夺回行业老大的位置。

2020年，雅迪实现销售1000万辆“更高端的电动车”。如今，雅迪设立了企业大学，现有研发专业人才达千余人，在全球建有7大生产基地，是行业内唯一拥有2个国家级企业实验室、5家技术研发中心及1家工业技术设计中心的电动车企业，产品远销德国、美国等83个国家或地区，已经跃升为全球电动两轮车行业第一品牌。

（参考资料：肖瑶，里斯品类战略；刘雪慰，《大竞争》）

3．麦当劳、肯德基和星巴克：为什么越来越像了？

据说，肯德基创始人哈兰·山德士一生经历了1009次随机试错，直到退休后又捡起了少年时期就有兴趣的烹饪，发明了含11种调料的炸鸡秘方，并于1952年创立了以原味炸鸡为特色的肯德基连锁快餐企业。

1940年，世界第一家麦当劳餐厅诞生，主要售卖汉堡包等快餐食品。1968年，“巨无霸”汉堡包面世，麦当劳成立国际业务部，逐渐成长为全球知名快餐连锁企业。

后来，麦当劳与肯德基之间越来越像了，都有汉堡包、炸鸡、薯条、可乐、咖啡……菜单很像、店面很像、促销很像、环境很像、服务很像、管理很像，就连地段也很像。有麦当劳的地方，往往有肯德基，并且两个餐厅之间的距离也越来越近。

再后来，星巴克与麦当劳、肯德基也越来越像了。最早开始竞争的应该是麦当劳，它于2008年大力推广自己的咖啡品牌“麦咖啡”，开始在美国超过14000家门店中设置咖啡馆。面对麦当劳的这种挑战，星巴克也没有等闲视之，随后开始仿效麦当劳的一些成功做法，例如：2017年，星巴克高调宣布进军午餐市场，计划5年内让食品销售额翻备，而午餐市场也正是麦当劳的传统地盘。

麦当劳、肯德基和星巴克，为什么会越来越像？

一种说法是：货卖扎堆。肯德基、麦当劳越来越像，地段也毗邻，这对于客户而言，想到吃这类快餐的时候，第一时间就会想到这两家店。这种说法有点像1＋1＞2的协同效应，它会在产品同质化并且相互竞争的行业巨头之间发生吗？

另一种说法是：“竞争越激烈，打法越相似”，即符合霍特林法则。霍特林法则是美国数理经济学家霍特林在1929年提出的一个理论。它说的是，在一个理性市场里，竞争对手彼此靠近、产品做得很像，是为了使得市场份额最大化。

从博弈论的角度说，霍特林法则就是竞争对手各自以最优策略采取行动，而最后趋于纳什均衡。纳什均衡又称为非合作博弈均衡，典型案例是囚徒困境。通俗地表述纳什均衡，可以这样说：旗鼓相当的竞争对手都以自己为中心，采取利益最大化策略，最后将会越来越相似。

竞争战略提倡出奇制胜，通过差异化创新获得竞争优势。所以，霍特林法则或纳什均衡不是一个战略家或企业家应有的格局及视野。麦当劳、肯德基、星巴克都是世界知名公司，应该比其他企业更懂战略。但是，为什么它们会越来越像？

笔者给出的通俗解释是：这是没有办法的办法。通过第一飞轮效应、第二飞轮效应，持续赢利增长、积累竞争优势，麦当劳、肯德基、星巴克都有了自己的拳头产品乃至超级产品，都已经成长为“巨无霸”。随着潜在进入者及替代产品增多，行业趋于饱和，天花板显现，这些“巨无霸”的“第二飞轮”转动变慢，指数增长向平缓维持过渡，它们进行差异化创新的难度将越来越大！这时，霍特林法则生效，市场里的主要竞争者信奉“有比没有好”，就会相互模仿，最终彼此越来越像，形成纳什均衡。

创业难，守业更难，那些曾经辉煌过的大企业怎样实现持续增长？继续进行高难度的差异化创新或启动第三飞轮效应。

2017年后，星巴克开始实施新一轮差异化创新战略，通过创造模式构筑四层金字塔门店布局：最底层是普通星巴克店，较高一层是具备手冲咖啡角的门店，再高一层是星巴克甄选店，而金字塔顶端就是烘焙工坊店了。与时俱进并与新一轮差异化战略配称，星巴克在视觉识别、语音交互、区块链、大数据、机器学习、人工智能、VR（虚拟现实）AR（增强现实）七个领域进行再创新，实现个性化精准营销，企图在赢利增长方面再突破。

在一个行业中，各企业面对的外部环境几乎是一样的，五种竞争力量构成的行业结构也具有相对稳定性。以上案例中企业之间的“硬球竞争”，归根结底都是商业模式之间的竞争，具体表现为对目标客户的竞争、对人才供应链的竞争、对资本等相关资源的竞争，见图3-4-1。

图3-4-1　竞争者之间的“硬球竞争”示意图图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

面对激烈竞争时，如何扭转乾坤？所谓设计“巧妙”的交易结构、争取一些国家补贴、玩一些营销概念、搞一些“无厘头”的战略合作，这些顶多是锦上添花，或者说是机会成本损失。鬼谷子说：“内实坚，则莫当。”企业成长期的战略主题是：持续赢利增长，累积竞争优势。这如同3D打印一样，“第二飞轮”每转一圈，企业的竞争优势就增厚一层。企业有了雄厚的竞争优势，才能所向无敌，敢于“硬球竞争”。